Family Leadership Strategies 2019 Spanish

69 a asesores claves en temas médicos, legales, impositivos, sucesorios y de inversión. Participación selectiva en reuniones importantes para observar la conducta y los roles de los miembros senior. Sesiones abiertas de preguntas y respuestas con los seniors, reuniones familiares, o reuniones de la empresa. Participación en comités. Según sea necesario, acceso a servicios para brindar apoyo a las necesidades emocionales específicas que pudiera tener una persona. • Adultos de 25 a 40 años o más: capacitación avanzada en gestión, desarrollo de liderazgo personal, gobernabilidad, y resolución de conflictos. Exposición a grupos y conferencias que aportan ideas nuevas y crean redes de colegas. Orientación continua y desarrollo de redes de asesores informales. Oportunidades de trabajar en una variedad en empresas familiares, o los emprendimientos comerciales, filantrópicos, culturales de colegas o amigos de la familia. Roles de liderazgo en comités familiares o de la comunidad. Desarrollo de habilidades de inteligencia emocional. Responsabilidades cada vez mayores en las empresas de la familia, acorde con la necesidad y la capacidad. Sesiones de retroalimentación con participación de la familia y asociados comerciales. Uso de coaches personales. • Seniors de 50 a 80 años o más: en forma similar al grupo anterior, con énfasis en definición de roles cambiantes, gestión de sucesión, creación de nuevos emprendimientos, enseñanza, y tutoría. Mayor exposición a emprendimientos culturales, religiosas, o de las artes. Estrategias de liderazgo filantrópicas y de beneficencia. Representación en directorios de empresas públicas, privadas y organizaciones sin fines de lucro. Foco en la salud y viajes. Atención a estrategias de legado y enseñanza de valores familiares a las generaciones más jóvenes. Liderazgo de la oficina familiar o compañía de inversiones familiar. Función pública. Un principio fundamental es que usted no puede anticipar de donde surgirán los líderes futuros en una familia extendida, o los roles que pueden desempeñar. Por lo tanto, invertir en un grupo amplio tiene tanto beneficios directos, más candidatos, como indirectos, una generación mejor informada. No todos son adecuados o desean ser un CEO de una compañía, sin embargo una empresa sana necesita miembros del directorio eficaces y también líderes informales para funcionar. Aunque muchos seniors tendrán esperanzas y expectativas para hijos o sobrinos específicos, es importante mantenerse con mente abierta y flexible para evitar prejuicios intrínsecos respecto del sexo, la rama familiar, la edad, o la generación. Tampoco es poco común que esos candidatos largamente esperados decidan no participar, dejando así una brecha incómoda en la línea de sucesión. Seis mejores prácticas para la sucesión