Family Leadership Strategies 2019 Spanish

13 • La familia, incluyendo las ramas inmediata y extendida • La empresa familiar, incluyendo negocios, fundaciones, oficinas familiares o compañías de inversión familiares Las partes secundarias del proceso pueden incluir: miembros del directorio externos, accionistas que no sean de la familia con una participación accionaria considerable, y asesores de confianza para la familia. Queremos hacer una distinción aquí entre aquellos que son partes interesadas primarias – aquellos que se ven afectados más directamente con el resultado de la transición – y las personas que tienen un sólido ‘interés’ en el resultado, pero que no son esenciales para su éxito. Una regla práctica general es que menos voces involucradas al inicio es mejor que muchas, y que aquellas personas fuera del círculo inmediato siempre pueden ser informadas o incluso invitadas para aportar comentarios en una fecha posterior. Ahora examinemos estos roles clave y las motivaciones y dinámicas que se encuentran a menudo para cada uno. Imperativos de los seniors Los líderes senior son los miembros de más edad de una familia. En nuestro análisis, nos concentraremos en los seniors que ocupan roles de liderazgo formales – tales como líderes de la familia o líderes de la empresa – de quienes se espera que salgan de esa posiciones para jubilarse o pasar a roles enteramente nuevos. ¿Entonces cuáles son los imperativos o preocupaciones expresadas más a menudo por los seniors? Un proceso de transición de liderazgo fluido y eficaz es especialmente importante para los miembros senior de la familia en los roles de liderazgo existentes. Todos son plenamente conscientes de la inmensa obligación para las futuras generaciones, peromuy pocos entrarán en el proceso sin inquietudes y preocupaciones. Hay pocas cosas más desafiantes que crear o hacer crecer un patrimonio significativo, sólo para renunciar al control directo sobre la gestión de la familia y su patrimonio. En el mundo de los negocios, tales transiciones son esperadas y habituales. Por ejemplo, los CEO son juzgados por sus esfuerzos para fomentar a los líderes y al talento de la próxima generación. Sin embargo, en una empresa familiar, tales expectativas son no sólo menos claras, sino que se vuelven más complejas por la presunción de que un miembro de la familia – en lugar de alguien de afuera – será el sucesor. Es fundamental para una transición de liderazgo exitosa la aceptación por parte del senior en cuanto a que tal transición es deseable para ellos Motivaciones y necesidades discrepantes